洞察观点
使能领导力:标杆企业领导力培养案例之华为
发布时间:2016-11-25 11:18:20| 浏览次数:


伴随着华为在商业上的巨大成功,对标华为、学习华为的浪潮随之兴起,那么,向华为学习什么呢?我们常说业务方向确定以后,干部队伍就是决定成败的关键因素。作为使能领导力·标杆企业案例研究的第二篇,希尔咨询将带您走进华为的领导力培养实践,探寻华为的领导力发展哲学。


在华为,一名士兵如何才能够成长为一名将军?从实战出发,基层历练是第一训练场,在岗位上脱颖而出的员工将获得岗位流动和培训赋能的培养机会,再往上走参加高级研讨班,进行理念和文化的深度发酵,从“术”的精湛到“道”的领先,就完成了从士兵到将军的转身。


高度贴合作战实践的培训设计,以传承文化和管理理念为培训导向,锻造了一支有战斗力、认同和践行华为核心价值观、有使命感的干部队伍,成为了华为的核心资产,成就了华为的成功。



在实践中培养将军:华为的领导力发展哲学


近日,华为主推的Polar编码方案被国际无线标准化机构3GPP采纳为5G eMBB(增强移动宽带)场景的控制信道编码方案,加大了中国企业在全球通信领域的话语权,举国为之振奋。


从财务表现来看,2015年华为实现全球销售收入3950亿元人民币,同比增长37%,其中海外收入占比58%;净利润369亿元人民币,同比增长33%;经营活动现金流达到493亿元人民币。 


经过短短20多年的发展成为作为中国最大的民营高科技企业,无论是从技术、市场还是文化角度来看,华为都可以称为当之无愧的世界级企业。


人类的历史发展表明,科技和管理是推动经济发展的两个重要轮子。华为的成功可以归功于市场、技术和管理三要素,无论是市场、技术还是管理的成功都离不开一支高质量的领导团队。在合益集团的发布的“2014中国最佳领导力培养企业”排行中,华为位居第二,堪称典范。


当我们试图去破解华为领导力培养成功的密码时,发现其既简单又深刻:在实践中培养将军。对中基领导者重点培养作战技能,教会领导者怎么具体做事,侧重的是“术”;对高层领导者重点培养战略视野,传承企业文化和管理理念,侧重的是“道”。


当一名领导者能够从“术”的精湛到“道”的领先,就完成了从士兵到将军的转身。当一支队伍中将军具有战略智慧、深谙排兵布阵的策略,士兵技能过硬、英勇果敢,将士一心,上下同欲,一支意志统一、无坚不摧的王者之师就由此而生。


7-2-1的领导力发展模式

华为坚持7-2-1的领导力发展模式,认为70%的领导力来源于工作实践,20%的领导力通过辅导反馈得来,10%的领导力通过课堂培训得来,这一模式贯穿于基层、中层和高层领导者培养的始终。华为对基层领导者主张选拔重于培养,领导者必须通过工作成绩证明自己的能力,当优秀的种子经过实践的历练脱颖而出,再委以重任和短期赋能培训,作战和训练相结合,如此反复,长此以往,将军就培养出来了。

华为的领导力发展模式


从士兵到将军的培养路径

众所周知,华为是一家具有狼性精神和军事化管理风格的企业,任正非的讲话之中也常常生动地运用军事化术语做比喻。如果将基层员工比做士兵,那么骨干的员工就是士兵中的英雄,基层管理者就是连长,高层管理者则是将军。在华为,一名基层士兵要成长为一名将军,通常要经过基层历练、轮岗赋能和深度研讨三个阶段的培养。


基层历练:连长是打出来的

一名士兵如何能够成为一名连长?华为的理念是“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”,对基层领导者主张选拔而非任命,员工必须在基础岗位上创造出高效的业绩和商业价值,通过岗位工作证明自己的能力、树立自己的权威,才有晋升的可能。好比在战场上,“扛着炸药包打下两个山头你就当连长,没有什么服气不服气”。


当优秀的苗子在本职岗位上有冒尖的表现,得到公司的认可,就会获得新的锻炼机会,新的锻炼机会就是培养连长的最好方式。在这一理念的指导下,华为所有的领导者都是从基层项目开始做起,从成功的实践中产生,稳扎稳打逐步发展。

绩效是士兵成长为将军的必要条件


轮岗赋能:作战训练相结合

当有领导潜能和发展潜力的员工通过基层实践选拔出来后,将获得跨部门、跨区域的岗位流动机会和相应的赋能培训。如果用军事术语来比喻,那就是进入了作战和训练相结合的培养阶段。


华为基本法规定:“没有周边工作经验的人,不能担任部门主管。没有基层工作经验的人,不能担任科以上干部。”同时,任正非强调华为干部的循环流动是根据业务需要,不是为了流动而流动。在这一理念的指导下,各部门将负责帮助新流动进来的骨干员工尽快融入和成长,循环流动为员工提供了新的历练和创造业绩的机会。


赋能培训则由华为大学来承担,为了帮助基层员工完成从骨干到管理者的转身,华为大学开发了一线管理者培训项目(First-Line Manager Leadership Program,简称FLMP),包括课堂学习、在岗实践、结业答辩等环节,旨在提升一线管理者的团队领导能力。


(1)自学与考试:学员通过自学初步了解管理理论及相关知识点。


(2)课堂培训:基于公司对基层管理者的要求,培训课程包括基层管理者角色认知、团队管理、绩效管理、有效激励和公司人力资源管理政策,转换学员思想,为学员植入管理意识和观念。


(3)实践检验:在岗实践5-6个月,通过实践固化行为。


(4)结业答辩:思想和业务双重过硬的学员可以通过考核代编,成绩作为新任干部未来晋升的依据。

(5)持续学习:推送FLMP知识管理平台和学习地图,方便学员在岗学习。


华为大学一线管理培训项目(FLMP)


深度研讨:文化和理念传承

经过了训战结合阶段的领导者,要想成为一名真正的将军,还要经过第三个阶段的修炼。前两个阶段侧重培养领导者的“术”,即业务能力和管理能力,而将军不仅要具备过硬的作战技能和带兵能力,还应该是一名战略领袖,能够传承华为的企业文化和管理理念,因此第三个阶段重点培养的是领导者的“道”。


为帮助中高级领导者实现“术”向“道”的转变,华为规定每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目。高级管理研讨班旨在促进领导者对公司核心管理理念和管理方法的深入理解和综合运用,同通过高层亲自授课和考察,识别可能进入公司关键管理岗位的优秀干部苗子。 


华为的高级研讨班主要包括以下环节:

(1)理论自学:华为公司的核心管理理念及管理方法是公司级的管理哲学和文化,学员在入学前需自学其理论内容。

(2)开班环节:上午开展开展组队以及围绕松山湖进行15公里的徒步,下午进行风雨同舟路的团队素质拓展。

(3)课堂研讨:每位学员都要经历过3次研讨,分别围绕《人力资源管理纲要》、《业务管理纲要》和《财经管理纲要》三大教材,先组内讨论再全班讨论与“吵架”。课堂没有老师,只有引导员,引导员由公司高层担任,只点评不讲课。

(4)论文答辩:撰写至少一篇真实发生的案例作为结业论文,强化对理论学习的现实分析应用。


华为大学高级管理者研讨班项目


相比其他企业的高级领导力培养项目,华为的高级研讨班则具有以下几个鲜明的特点:

(1)培训费用由员工个人承担。华为大学采取独立的利润中心的运作模式,而高级研讨班向每位参训学员收取20000元的学费,以增强学员的自主学习意识。

(2)课堂研讨以自主研讨为主。为期一周的高级研讨,没有教师授课,学员通过案例演讲、主题交流、大辩论等方式自主研讨,公司高层担任引导员也只点评不讲课,最大限度激发学员间的思想碰撞。

(3)研讨资料为内部管理纲要。三大纲要是公司核心管理理念及管理方法的集成汇编,承载了华为二十多年理实践中的成功经验和失败教训,是干部保持正确的管理方向、带领团队成功的基础和前提。 

(4)未参加高研班的干部不予提拔。高级研讨的过程也是学习公司文化和传承管理理念的过程,是从上到下统一意志的过程,领导者不能只埋首于自己的经验而不抬头学习公司的文件,因此华为规定未参加高研班的干部不予提拔。


从士兵到将军的培养启示

华为的领导力培养实践则启示我们,培训只是领导力培养的一部分,培训赋能和岗位实践相结合,才能提升整个队伍的作战能力。组织提供领导力的培养体系和赋能支持固然重要,更为重要的是通过整个人才培养机制的设计去激发员工自主学习的动力。培训不仅要教会作战技能,还要自上而下统一整个队伍的价值观和意志力,实现上下同欲,才能无往不胜。


培训是为了作战,而不是为了好看

为华为各级管理者提供赋能支持的责任落在华为大学的肩上,任正非对华为大学的培训工作提出了明确的要求“要学以致用,不要学天桥把式,练是为了干,而不是为了看”、“你们的特色就是训战结合,给学员赋予专业作战能力”。在具体培训上则有三方面的表现:(1)华为主张短训,不主张长训,FLMP和高研班等项目的课堂学习均在1周左右。学一点就要上战场,就要去用以作战,岗位上的培训才是无时不在、无处不有。(2)课堂教学内容高度贴合一线作战实践,训练用的表格要和实际操作的表格是一模一样的,连代码、标识符等也是一模一样;自主研讨用的案例也都是来自一线项目,都是实际工作中的案例。(3)FLMP课堂教学结束后,学员带着所学的方法奔赴战场去实践并且要准备结业答辩,高级研讨结束后学员也要带着研讨的成果去岗位上实践和应用。


员工有学习动力,组织提供赋能支持

如果学员没有学习的热情和渴望,那么精心设计培训课程、重金聘请讲师的成本都将付之东流,培训效果终将大打折扣。对于如何激发员工的学习动力这个困扰企业培训工作者的难题,任正非一针见血地指出“我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式,转变成你爱学就学,不学我们也不会给你穿小鞋,关键是看你工作干得好不好来确定你的去留,而不是看你爱不爱学习”。从一支游击队发展到在全球战场驰骋的正规军的过程中,华为通过培养机制和套机机制,给有能力的士兵足够的历练机会,同时淘汰了跟不上步伐的掉队者。这一人才选拔和任用机制倒逼出了员工的学习压力与动力,员工对自己的成长负责,有了学习和进步的渴望,公司也为员工提供足够的赋能支持和学习平台,一支现代化的正规军就这样培养出来。


培训的重要使命,统一理念和价值观

华为目前的15万员工中大部分是中高级知识分子,如何将这支庞大军队的价值观和意志力凝聚统一起来的?如何保证领导团队能够跟的上公司的战略步伐?如何保持正确的管理方向和传承管理理念?培训对实现以上目标功不可没。华为在20多年的发展过程中培育了艰苦奋斗的企业文化,并衍生了相应的管理理念和管理方法。华为将这些承载了成功经验和失败教训的管理理念和方法集结成培训教材,供培训班的学员去学习、去研讨,带到战场上去实践、去应用,自然就掌握了管理精髓,把握了管理方向。华为的领导团队还承载了公司战略和文化落地的使命,领导者在培训后将华为的战略、理念和文化灌输给基层员工,反复强化,就凝聚了整个队伍的意志力、统一了整个队伍的价值观。15万员工在同一方向的指引下,才能纵横驰骋,将华为的旗帜插遍五洲四海。


 
 

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