清晰的自我认知，是领导力提升的第一步

新提任的领导干部，经常会面临个头疼的局面。提拔后的岗位要求，与原先得心应手的岗位差异性极大，要求更广的视野、更高的格局、更多的协调，也意味着更重大的责任。KPI不等人，从哪里着手破局，是个大难题。

此外，团队也很可能是陌生的，最主要如今的同事是公司的领导班子，而往昔共同一线拼搏的业务分队成为了下属，该如何同时做好向上管理，推动平级和下级的配合，需要更全面的能力。

于是，很多新领导或多或少会陷入“目标恐慌”——找不到新岗位的“杠杆解”、“本领恐慌”——对新的专业能力需求的恐慌，以及对新局面的领导方式的恐慌。拼命卷自己是无法解决问题的，反而会因为“战术上的勤奋”，掩盖了“战略上的懒惰”，无法聚焦真正的关键事项，让自己深陷琐事之中，产生负向的增强回路。

希尔认为，对于新提任到领导岗位的干部，尽快弄明白身处的环境，清晰自我认知，充分发挥与之适配的领导力，是提高领导效能、快速取得管理绩效的关键要素。

全球顶级领导力教练马歇尔·戈德史密斯认为：发展领导者和团队的领导力，第一步就是帮助领导者建立清醒的认知。而要帮助领导们得到清晰明确的自我认知，不仅需要领导自身的认知，还需要加入外部的认知，并重点关注内外部认知的差异。

人是难以看到自己后脑勺的，领导者在带领团队的过程中，更是充满着信息盲区，这种“将不知兵、兵不知将”的情况会严重影响领导者的判断，也制约着领导力行为的效果。在此，我们引入美国心理学家约瑟夫·勒夫特和哈里·英格拉姆提出的“约哈里之窗”，帮助领导者清晰识别自我的内外部认知差异。

开放之窗：领导者和团队均知道的

盲点之窗：领导者不知道，团队知道

隐秘之窗：领导者知道，团队不知道

未知之窗：领导者和团队均不知道

在职场环境中，中层领导者往往难以影响高层的战略、公司的流程机制等顶层设计，领导者绘制出自己的约哈尔之窗并有效利用，可以显著提升对周边人的影响力，通过影响上级的要求、平级的协调、下属的配合等方面，推动工作完成得更有效能。具体而言，包括不断扩大开放区，缩小隐秘区和盲目区，共同探索未知区等方式来实现。

1）维护开放区，取得目标共识。在此区域的信息领导者和团队双方都相对清晰。尽管如此，双方仍旧需要有意识地维护信息同步机制，确保信息开放程度。在现实工作中，此区域往往会因为任务过于复杂而难以描述，或者因为例行的信息同步工作过于单调而遭到忽略，导致开放区向隐秘区和盲目区塌缩。

2）缩小隐秘区，明确工作责任。排除领导者个人动机外，此区域在实践中常见的是领导者自以为完成了工作部署，而下属却完全没有领会领导的意图，甚至产生南辕北辙的理解。“我都说的那么清楚了，他们怎么还是做不到？！”诸如此类的抱怨，背后往往是源于隐秘区的信息错误。

3）缩小盲目区，满足团队需求。与隐秘区相反，该部分往往导致领导听不到真话。出于体制规则、信任关系、领导过于强势等原因，外部的真实反馈与心声，往往无法为领导者所知，资源得不到支持，最终领导和团队在沉默中走向双输。

4）共创未知区，凝聚集体智慧。在正确处理好前三个区域的前提下，共创未知区才有可能出成果。该部分需要领导者与团队齐心协力，提升团队信任感与凝聚力，面对挑战时，能够有建设性的思考并付诸行动，是领导力发挥价值的额外增值部分。

绘制约哈里之窗需要团队的参与，但受限于管理成本，让领导者与全员共创并不现实，如果选取部分成员参与，又该选谁呢？选取的标准是什么呢？

在此，马歇尔教练提出了“以利益相关者为中心”的理念，特别指代与高管业绩利益高度相关、工作接触密切、愿意帮助支持高管及其团队的人们。因为有这些特征，请利益相关者帮助领导者厘清认知，效果最佳。

结合马歇尔的理念和希尔咨询多年来运营商二级经理的辅导实践，我们认为选择利益相关者有五个原则：

1、紧密联系：利益相关者应该与领导者在工作过程中有紧密的沟通联系，在成果上有充分的利益相关。领导者的成长，可以有效地带动利益相关者取得更好的业绩，使之受益。

2、利他助人：利益相关者有主观意愿，积极帮助领导者取得更好的成长，愿意为领导者提供自己的视角、感知、建议，对领导者抱有信任。

3、愿意负责：利益相关者具有高度的责任感，愿意为自己的建议和行为的结果负责，而非夸夸其谈、不接地气的表现，更不是提供轻率随意的反馈。

4、360°反馈：利益相关者需要包括领导者的上级、平级和下属，合作伙伴与客户为可选项。将该领导者置于这些利益相关者的感知内，就可获得来自不同角色的视角，由此可以快速帮助该领导者建立更全面的自我认知。

5、亲自选择：所有利益相关者必须由领导者亲自选择，任何人都无法代替领导者决定：哪些人与自己高度相关，自己需要得到哪些人的帮助。在具体实践中经常会出现人力部门为领导者选择、或者领导者随机选择人员的情况，这都会大大影响辅导的效果。

在辅导领导者优化约哈里之窗、助力领导者成长改变的辅导过程中，希尔咨询发现，利益相关者在两个方面发挥着重要的作用：前馈和反馈。

首先，利益相关者通过前馈，提出领导者领导力发展的目标期待。区别于“反馈”，“前馈”更看重利益相关者对领导者的认知、期望。而利益相关者的建议往往会更符合现实情况，对领导者的领导力发展更有针对性。

需要注意的是，前馈从帮助领导力发展的角度，重点关注“期待”、“利益”两个方面。

一方面，前馈着眼于“期待”，希望该领导者能够未来有怎样的行为改善、有怎样的绩效表现、对哪些工作更为关注等等，帮助该领导者缩小自己的盲区，也便于促进该领导者与以利益相关者的目标一致。在希尔的实操过程中，前馈是一个很好的指示器，能体现出团队内部的紧密程度、相互理解程度，也能很好的帮助辅导教练、被辅导人明确当下的现实情况，清晰“约哈里之窗”的边界。

另一方面，前馈应聚焦于“利益”，在实操过程中，尤其是大型央国企，经常出现与利益无关的前馈。我们能够理解出于组织氛围、文化环境的惯性，团队之间会不自觉地回避与绩效利益相关的内容，但这种前馈是无效的，对被辅导人的领导力发展没有帮助。

其次，利益相关者通过反馈，反应并跟踪发展的成果。管理大师肯·布兰特的有一句名言：“反馈是冠军的早餐”。持续、客观、利他的反馈，能够帮助被反馈人及时修正自己的行为，增强自信心，提高对自我约哈里之窗的掌控。在以利益相关者为中心的领导力发展项目中，反馈有三个特点：

其一，反馈行为和理解。人们往往会把“反馈”当做“评价”，描述某个领导者“学习能力强”、“专业能力强”、“擅长于带领团队”等等，这其实是带有主观视角的“评价”，难以同被反馈人建立起同频的交流。在领导力发展项目中，完整且有效的反馈应该包括具体行为描述、利益相关者对此的理解、提出此反馈的理由。

例如，“该领导能够记得所有员工的生日，并在生日当天发送祝福信息（行为），这个行为可以看出该领导者重视员工关系建设（理解），我发现这个行为改善了团队氛围，希望他持续执行（反馈理由）”。

其二，反馈着眼于绩效改善。与前馈相似，反馈也应着眼于“利益”——绩效改善。我们应当谨记，领导力发展项目的目标是改善绩效。而诸如个人生活改善、道德文化评价等，固然很重要，却不是本项目的目标。在实操中，我们会要求提出“需要保重身体”、“少喝点酒多锻炼”之类反馈的利益相关者，重新围绕绩效利益的视角给出其他反馈。

其三，动态跟踪反馈，关注领导者变化。反馈是一个长期、动态的过程，将一直伴随着该领导者的领导力发展，帮助其时刻修正自己的行为。希尔的实操中，我们会将多个阶段的反馈记录存档，并持续比对。有些反馈会多次出现、有些反馈会随着行为变化而发生变化、也有的反馈会消失，这都是领导力提升过程中的一个个“路牌”，提示着该领导者成长前进的方向。

需要强调的是，不需要过于强调客观。因为每个人的感知都一定是主观的，呈现出哪些客观行为、提出怎样的前馈和反馈，本身就是一种主观选择。这已经足够帮助教练和该领导者，认识到在对方眼里，哪些行为/结果对其是重要的、愿意在教练过程中呈现出来的。

通过利益相关者来助力领导者厘清认知的方式，希尔称之为“照镜子”。利益相关者就像一面面环绕着领导者的镜子。作为与领导者紧密相关的群体，利益相关者站在不同视角及利益关系的位置上，对该领导者有着不同的感知，也给领导者照出了不一样的“镜中人”。

镜子从不同角度发射出来的，是不同的模样，且不一定与领导者自我的认知相同。但是，“不要与感知争辩”，不管该领导者认为自己“长”什么样子，意图对外展示什么样的形象，利益相关者对其都有着特定的感知，且都是合理，应该被接受的。

在教练辅导的实践中，“照镜子”有三种不同的模式，可以根据不同的场景选择使用，也可以组合使用。

首先是“360°访谈”。主要由教练与利益相关者的访谈构成，访谈后会出具教练访谈报告，作为之后领导者一对一辅导时的重要参考资料，也是制定领导者“改变之轮”、跟进改变的重要依据。该模式相对简单迅速，除教练外，每位参与者占用的时间不超过1小时。

其次是“明镜高悬”。该模式需要领导者和利益相关者同时在场，由领导者自述、教练提问、利益相关者反馈（与前馈）、教练一对一辅导等模块组成，也是制定“改变之轮”、跟进改变的重要依据。该模式相对完整，能够充分利用场域的力量完成互动，探讨出更明确、更深入的“约哈里之窗”。当然，该模式组织复杂，准备工作较多，需要花费更多的时间。

第三是“圆桌教练”。该模式抽取了前面两种模式的精要部分，需要领导者和利益相关者在场，由利益相关者直接向领导者提出前馈和反馈，促动领导者制定“改变之轮”（或复盘“改变之轮”的效果）。该模式适用于明确知晓“照镜子”原理的团队，能够简单、快速地完成，不一定需要教练在场。

篇幅有限，三种模式的具体开展模式，将在之后的系列文章中详述。