《CEO的四大迷思》，揭秘CEO核心工作的四项基本原则

 

 

故事从一个CEO的困扰开始。

 

文斯·格林是格林威治咨询公司的CEO，他十分精明能干、一心都扑在工作上，也为客户创造了许多价值。

 

但他近期一直在为竞争对手电报合伙公司所苦恼。客户对电报合伙公司赞不绝口，员工流动单向，总有人跳槽到电报合伙公司，客户留存与员工留存问题成为格林威治公司的沉疴顽疾，让文斯·格林焦头烂额。

 

一开始，格林邀请了许多管理专家帮助他分析对手，但他发现在组织的“聪明”的程度上，电报合伙公司和格林威治公司创立时间接近、经营战略上的差别微乎其微，从相同的大学招募员工、付给同样水平的薪水、投入接近的营销费用，甚至对客户的收费和服务模式都几乎一模一样，利润也不相上下。

 

这更加剧了格林的焦虑，到底是因为什么，才会让两家在经营过程中给人的感受差异巨大。直到有位组织发展的专家给了他一个新的视角：“电报合伙公司的企业文化中有些东西是值得注意的，他们在吸引及留住客户和员工方面的能力，在培养老客户和老员工的忠诚度方面的能力，让人印象深刻”、“他们的组织是如此健康，以至于可以防范许多风险，这比其他任何事情都更能推动他们在财务上、战略上和竞争上获得成功。”

 

此时恰好出现了HR杰米，杰米是聪明但不健康的企业的“代表”，他对电报合伙公司的做法相当不解，但对于这些做法带来的正向结果，既困惑又好奇：

 

1、会上经常爆发激烈的冲突，让人感到不安。但冲突又能够快速结束，双方好像什么都没发生；

2、成员经常提出明确的观点，但仿佛对观点被拒绝毫不在意，不认为自己失败了；

3、在争论和冲突后开始分配工作，但分配过程中又显得异常顺利、没有扯皮，与之前争论的场景形成巨大的反差；

4、老板持续在讲公司的使命、核心价值观、业务定义和主要的组织目标，听的人仿佛初次听到那样津津有味，不觉得啰嗦厌烦；

5、每个季度，经理要和每个成员开展长达90分钟的绩效辅导，仿佛时间多到没有其他事一样，但事实上又并非如此；

.……

 

在没有深入理解电报合伙公司之前，这些场景都会让人觉得不可思议，更不明白他们是如何做到的。本书作者通过杰米的视角，描述了这些不同于“普通企业”的地方，背后蕴含着作者丰富的辅导经验，引人入胜。

 

答案将随着工作场景展开而一一揭晓。此时故事另一位主人公，电报合伙公司的CEO里奇，生动地出现在读者面前。里奇曾经和格林一样，经营公司时非常努力，一心扑在工作上。作为兼具专家身份的CEO，他要处理的事项太多了：竞争分析、技术分析、行业趋势和客户更新等等，他以事无巨细地掌控着公司而自豪，总是希望站在最高处以统领公司的全局。在此同时，里奇的家庭关系却受到巨大影响，一度走到了崩溃的边缘。

 

在经过某个顿悟的夜晚后，里奇开始思考一个问题：我该做的，对公司真正最重要的一件事是什么？

 

他发现，不论自己喜欢与否，CEO的核心工作必须符合“四项基本原则”。里奇以这些原则重新安排自己的日程表，除了偶尔去拜访客户和出席推脱不了的应酬外，他做的每件事都与“四项基本原则”有所关联。

 

这些原则不是过多考虑竞争对手、不是审查每个月的财务账单、不是把各种报告材料带回家，也不是在会上对事情刨根问底，而是亲自面试高级管理人员、介绍和维护公司的文化、确保高管目标一致凝聚力强、每季度一次的正式反馈面谈等，凭借这“四项基本原则”，CEO里奇最终将公司成功打造为受员工喜爱、客户信赖的“健康组织”。

 

电报合伙公司，是本书作者帕特里克.兰西奥尼，汇聚多年咨询经验假拟的理想公司形象，展示出成功组织的理想状态以及CEO岗位的最核心要求。作者通过里奇的做法、思考和挫折，将之一一呈现在读者面前。

 

 

 

帕特里克.兰西奥尼（Patrick Lencioni），全球畅销书《团队协作者的五大障碍》的作者、管理咨询师。被《华尔街日报》评选为全美五大商业演说家之一，《财富》杂志评选为“你应该知道的十大新锐管理大师”之一。他的咨询、演讲和写作工作无不体现了对企业和团队管理的深刻洞见，经常见诸《华尔街日报》《哈佛商业评论》《财富》《今日美国》等报刊杂志。他一共写作了10本书，其著作《团队协作的五大障碍》最为广为人知，其他还包括《优势》、《示人以真》、《动机》、《打破部门壁垒》等，全球销量超过500万册。

 

本书不到200页，简短易读。作者通过两位CEO的对话和互动，将多年的咨询经验、CEO的真实工作环境、思想冲突等信息，糅合进一个寓言故事，生动有趣又能引发共鸣。

 

兰西奥尼认为成功的组织均有两大品质：一是聪明，二是健康。组织的聪明之处表现在开发富有远见的战略、营销计划、特色产品和财务模式，能够在自身领域形成领先于竞争对手的优势。健康的组织则表现在能够消除办公室政治及内部的管理混乱，从而使组织士气高昂、保持较低的优秀员工流失率和较高的生产效率。

 

兰西奥尼的系列书籍主要围绕“健康的组织”展开论述，包括如何帮助领导者提升其组织的健康，打造具有高凝聚力的卓越领导团队，促进组织绩效改善及跨部门沟通，提高员工参与度与敬业度等方面。

 

兰西奥尼认为“除了一个组织的领导者，没有人能使这个组织健康起来。”因此，在《CEO的四大迷思》一书中，作者的讨论对象是组织的CEO。哪些是CEO最该关注的四项关键工作事项，CEO应该如何落实这些工作，以及过程中最不容易被觉察的陷阱。

 

 

作者的系列书籍多以“组织清晰度”为核心，从不同视角展开论述。本书的观点是：CEO的核心工作应与“组织清晰度”高度相关，需要符合四项基本原则。接下来，我们具体来看看这四项基本原则都有哪些深刻的意义与内涵，工作中又该如何有效落地。

 

 

 

第一个原则是：“建立一个富有凝聚力的领导团队”。

 

何为富有凝聚力的领导团队？作者提到，第一个特征是互相之间充分了解，包括彼此的优势与短板，缺点与不足，做到毫无保留，坦诚相待。作者介绍了三种方法。

 

第一种是采用个性及行为特点测试（MBTI）。当团队成员之间知道彼此是个什么样的人时，可以减少相互间的隔阂，增进了解，提高团队包容度。更为重要的是，MBTI个性及行为特点测试让团队有了共同的语境，在互相指出缺点时有可用的词汇，不容易误解为对个人的攻击，是帮助团队建立信任最有效的方法之一。

 

第二种方法是分享个人历史。只需不到一个小时，一支团队就可以完成建立相互信任的第一步。该步骤非常简单，只需大家在开会时围坐在一起，回答几个关于个人背景的问题。问题的设置不用过于敏感，通常可以包括家庭情况、家乡、童年经历、个人爱好等等。通过亲切而又不失分寸的提问，团队成员可以拉近关系，彼此更亲近。

 

第三种方法是360意见反馈。这种方法来自于另一位全球著名的领导力教练马歇尔·古德史密斯，是基于被反馈人的“利益相关者”的360反馈。所谓的利益相关者，是指与被反馈人在工作上紧密相关，有共同的目标，能够从彼此的成就中获益的一群人，包括上级、下级、平级等。

 

360度反馈，如同环绕被反馈者的一面面镜子，从不同利益相关者的不同角度，呈现出被反馈者全面立体的人物画像，能够为企业提供客观有效的分析结果。但同时，它们实施起来比先前提到的工具更具风险，因为它需要团队成员相互给出具体的评价，提供建设性的批评意见。希尔认为，实施360度意见反馈活动的关键，是要同正式的工作表现评价或审核完全区分开来，建议需要在经验丰富的教练指导下开展。

 

富有凝聚力的团队的第二项特征，是公开进行建设性的思想交锋。因为有彼此的信任基础，所以大家都可以就某件工作公开讨论。作者特别指出，争论是为了探求事实，而非提倡、鼓吹（自己的）某种主张，而且没有人在背后讲别人的坏话，所有的争论都只在会议上出现。

 

例如，工作中我们时常会基于某个人或某件事的工作效率展开讨论，这种讨论更具有力度和针对性，难度也相应较大。这需要团队成员指出同事为团队作出的最大贡献，以及最需要改进的地方，然后大家一起就每个人所说的进行讨论，讨论的对象通常可以从团队的领导者开始。

 

工作效率讨论需要大家相互信任才能提出有价值的建议，在此基础上，即使看上去不太协调的团队也能在不太紧张的气氛中进行这项活动。

 

当最终决策做出时，大家都需要放下自己的主张，而把焦点转移到如何把决策做得更好、更对。作者称之为“对彼此的行为举止负责”和“对集体的决策做出承诺”。

 

当然，建立团队凝聚力还有两种方法：共度危难和集体外出实践，与日常的理解比较接近，在此就不再赘述。

 

作者提出了五个问题，供CEO自我检视和评估团队的凝聚力：

 

第一，会议是不是非开不可的？会上讨论的是不是重大问题？尤其是团队之间会不会因为心存芥蒂而回避问题，避免开某些关键会议？

 

第二，团队成员能否在争论中畅所欲言？彼此之间是否以诚相待？因为这样才能让成员为团队的行动和态度负责，以达成最终的目标。

 

第三，团队成员违规以后能不能道歉？他们是不是老是违规？例如当情绪激动时说出了并非本意的话，是否能够诚恳地道歉，以及团队是否能够达成真正的谅解而加深信任。

 

第四，团队成员是否相互理解？此处是指团队成员互相深知个人的优缺点，并可以毫不犹豫地加以指明。

 

第五，团队成员是否回避对别人的流言蜚语？此处是指团队在背后议论同事的动机，是从公司的利益出发，还是只为中伤某人。

 

 

 

 

 

 

 

 

关于第二个原则是打造组织清晰度。

 

组织清晰度在消除公司内部混乱中有巨大价值，特别是在领导层。它绝不仅是选用正确的语言描述一家公司的使命、战略或价值观，也不仅是一些贴在墙上的空洞语言，而是一致同意的驱动公司前进的基本概念。

 

作者提到，组织清晰度包括认同、价值、使命、宗旨、目标、作用和职责、战略等关键要素，并要落实到工作的每一个环节中。例如在招聘环节，每个人面试求职者时，都必须根据公司的价值标准来进行评价；在目标研讨时，因为作用和职责非常清晰、很少有空子可钻，所以CEO可以要求每个人针对要达到的目标，思考各种可能发生的情况，每个行动都竭尽全力，也不会相互扯皮。

 

组织清晰度给公司全体员工一个共同的词汇（一套内部交流的语言）和一整套关于什么是重要的、什么是不重要的标准。尤其重要的是，这使他们可以不必非得在经理的监督和指导下才能进行决策和解决问题。从根本上说，组织的清晰度使一家公司更有效地进行授权并赋予其员工真正的自信心。

 

一旦组织做到了清晰化，团队所做的每件事情都方向明确，整齐划一，自然地整合运用各种资源，实现所有卓越公司所必须做到的协同配合，其结果就是一种毋庸置疑的专注感和效率感，时间和精力的浪费会降到最低，从而产生强大的动力。

 

上述好像是众所皆知的道理，但为什么许多领导者做不到呢？作者指出，因为许多领导者“过分强调了价值观的弹性”，为了使他们的组织成为“灵活”的组织，他们在明确指出发展方向的问题上踌躇不前，或者态度不坚决，因为这么做可以方便自己在过程中随意改变计划，然而这是自欺欺人，也很危险。

 

他认为，真正灵活的组织偏偏敢于在“任何时候 ”去打造组织清晰度，即使对此还不能完全肯定是否清晰正确。同时，随着企业成长发展，领导者会积极觉察组织清晰度与当下的适配程度，并快速调整，而非墨守成规。

 

一个组织做到清晰化的最好办法，就是用准确、不含糊的语言回答以下基本问题：

 

1、组织为什么存在？它的存在给世界带来什么不同？

2、什么样的行为价值标准是最基本且不可替代的？

3、我们从事的是什么业务？竞争对手是谁？

4、我们做的这一套行为标准、业务模式，和竞争者有何不同？

5、我们的本月、本季度、今年、明年、五年内的目标是什么？

6、为了完成本月、本季度、今年、明年、五年以内的目标，每个人应做哪些工作？

 

在此，作者重点和各位读者强调了其中两个问题。

 

第一个需要关注的是行为价值标准问题。这个行为价值标准，绝对不是罗列所有好的价值观念，而是少量的、对企业而言最核心的价值标准，它应该发现于组织内部已经存在的观念中。它可以来自于最能体现公司优点的员工，看看大家如何形容他们，也可以专门去找组织创始人（们）的（共同）行为价值标准。

 

大家经常犯的错误，是在全体员工中进行调查所谓的“核心价值观”，这种方法往往难以见效，更有可能导致领导团队不愿意支持这样的结论。

 

第二个重要的问题，是每个人应该做哪些工作？这是落实组织清晰度的常见问题，公司目标无法转变成领导团队中每个成员的具体职责。因为组织内会存在一个危险的假定，即任务要根据一个人的头衔来定，这也导致领导者回避问题，且不愿指出谁真正应该负什么责任。尤其是，领导团队在组织目标确定之前就已经做好了成员分工，这就更容易导致任务不明确。因此，在谁最适合干什么的问题上要，我们需要进行建设性讨论，充分探讨直到达成一致。

 

关于组织清晰度的落地，作者单独为此撰写了一本书《优势 ：组织健康胜于一切》，届时我们将再次为您详细说明。

 

 

 

在打造清晰度后 ，就必须围绕组织清晰度，向全体员工传达关键信息。这就是CEO工作的第三项基本原则：反复充分沟通组织清晰度。

 

很多组织热衷于搞活动、贴标语，用轰轰烈烈的“运动式”落实组织文化。作者对此嗤之以鼻，他说：“这让人觉得像是一句失去现实感的口号。”作者在意的是三个关键词：

 

第一个词是“重复”，很简单又很难。不要怕一遍又一遍地重复同样的信息，根据专家研究，只有听过6遍后，一个信息才开始被人相信，并内化成自觉的意识。很多领导以为员工都理解了，有的领导无法接受自己唠唠叨叨，有的领导害怕听到员工抱怨老调重弹。但其实成功传播的关键之处，不在于员工是否听烦了，而在于他们是否听懂了、赞同了。

 

其次是“简明扼要”，避免使关键信息过于复杂化。员工每日得到的信息已经太多太泛滥，不需要从领导那再得到复杂、具体、混乱的信息。

 

第三个词是“多种媒体”（的传播形式）。每个领导都有偏爱的信息传播方式，有人喜欢邮件、有人喜欢开会、有人喜欢微信私聊、有人喜欢办公室面谈，这些都是对的，但只依赖一两种传播方式是绝对不够的。因为员工对于接受信息的方式，也有自己的偏好。正确的方式是结合“重复”的做法，以不同的传播方式多次、重复、充分地把信息传递给员工。

 

有一种特别的传播形式，作者称为“同时分头传达”。很多时候领导团队作出了关键决策，但却未能及时作出解释或者解释的视角不一致，很容易造成组织内部的理解混乱。解决方法也很简单，在决策会议的最后5分钟，与会者需要专题讨论“我们需要向下属说些什么？怎么说？”这种简短的讨论，可以快速澄清领导团队之间的细微混乱（传导到一线部门可能就是巨大的沟通障碍），还能给员工们传递一种信息，那就是各自的领导们互相合作、且在重大问题上保持一致。

 

至于如何评估自己的组织是否有效反复沟通了组织清晰度，再简单不过了，随便找几个一线员工，问问组织清晰度的几个问题，看他们的答案是否相对一致即可。沟通的成果一目了然。

 

 

 

最后一个需要CEO亲自关注的原则，是如何保持组织的健康。

 

作者认为应该通过人事系统强化组织清晰度，包括招聘面试、人员录用、绩效考评、薪酬和奖励、解雇等。

 

首先，在招聘和雇佣环节，健康的组织会寻求符合公司核心价值观的高质量求职者，在面试时有一套关于品行方面的关键性问题，不同的人用稍微不同的方法提问。面试后，面试官间相互通报情况，特别注意其他同事对候选人是否符合公司核心价值观这方面的评价。

 

另一个用于强化组织清晰度的制度是绩效管理。通过上级对下级的沟通和辅导，帮助员工确定发展方向和机会，调整工作和行为。但目前更常见的情况是，许多组织在绩效管理上放错了重心，要么简单当成考核工具，要么复杂到有无休无止的报表和数据评估，失去了本该有的沟通和指导。

 

健康的组织会尽可能在薪酬和奖励制度中，对工资、奖励、晋升等过程采取始终如一的标准，来消除主观性和随意性。除了客观业绩表现好坏等衡量标准，还应围绕组织的价值观、行为标准，来设计员工的工资、奖励及晋升制度，

 

最后，健康的组织应该用价值观及其他关于组织清晰度的标准，来指导解聘员工的决策。

 

以上就是作者对四项基本原则的关键阐述，其他关于组织清晰度的观点，我们将在其他系列书摘中进行解读。

 

 

 

希尔认为，四项基本原则也非常适合国内企业参照使用，尤其是以央企为代表的大型企业。随着企业规模的不断扩大，企业在“聪明”和“健康”两各方面的平衡难度就越来越大。

 

通常，大型企业吸引社会上大量的优秀人才，有充足的资源和信息，进行产品研发、市场调研、探索试错，制定了详细、复杂、规范的制度流程，在“聪明”这一侧不断提升。

 

而在“健康”一侧，组织快速膨胀带来的结果是组织清晰度越来越模糊，组织内部缺少一致性的目标环境和语言环境，容易导致下不同欲、目标不一致，相互之间存在大量的信息不对称，甚至引发严重的猜疑。而“过于聪明”的制度办法，以及难以言说的“体制因素 ”，或将推动着指标导向、部门优先、相互掣肘（拆台）、内卷与躺平共存、抱怨不断、举报成风等“不健康”的现象，严重制约着“聪明”的发挥，对外则表现为生产效率偏低，人浮于事。

 

这一系列的现象，与“组织清晰度”的程度有强相关。头痛医头脚痛医脚的方式，无法消弭这些“不健康”，根源在于需要一把手（CEO）付出艰辛的努力，以四项基本原则为指南，不断提升组织清晰度，才能够发挥出组织“聪明”的优势。在希尔的辅导实践中，所有显著成功的辅导案例，都是从“一把手提高组织清晰度”这个关键环节开始入手，无一例外。

 

但确实如书摘中所说，有许多一把手和里奇一样，曾经都迷失在复杂的工作中，精力被各种细节所分散，组织清晰度的提升工作，永远都放在“重要而不紧急”的象限中没有推进（甚至在倒退）。同样的，一把手往往也具有足够的“聪明”，就看他愿不愿意在“健康”上付出更多的努力。

 

这也是希尔选择辅导合作对象的重要标志之一，我们能够助力想从根本上推动组织改变的客户伙伴，却永远无法叫醒装睡的人。

 

感谢大家阅读本书摘，有任何的思考、看法，都欢迎与我们联系探讨。希望通过本文的讲解，对您有所启发，更希望未来希尔能够与您携手，在提升组织清晰度上有更多的探索。