以利益相关者为中心的领导力辅导如何实践落地

领导者通过对周边的团队施加影响，来发挥自己的领导力。影响力越大、影响越积极正面，领导力发挥的价值越大。领导者必须加深与利益相关者的链接，而利益相关者通过支持领导者的发展，也能够从中受益。

上篇我们探讨了利益相关者对于领导力提升的重要性（请戳「希尔洞见｜清晰的自我认知，是领导力提升的第一步」），本篇我们皓首穷经，继续为大家深入剖析“以利益相关者为中心的领导力辅导”。该辅导采用了利益相关者的理论，借由TA们的视角，与高管教练方式相结合，帮助领导者实现领导力发展。主要包括七大环节：

“没有人愿意被改变，除非他自己愿意改变。”尤其是对领导者而言，改变是一件面向自我的严峻挑战，因为领导者往往都是由于过往的成功被提拔的，有自己成熟的方法论、成功的经验，有强大的内心和自信。要让领导者主动挑战过往成功的自己，可能比他们在工作中的所有挑战都更具难度。领导者在没有做好准备之前就接受辅导，不仅难以取得有效的成果，还有可能伤害到教练及利益相关者与自己的关系。

因此，接受领导力辅导的前提之一，就是领导者确认已经自我检视并做好了准备，这种检视必须是领导者自己对内心的检视，外人无法替代，哪怕最严格要求的管理制度都不行。检视包括三个方面：

1）谦逊：领导者认为自己仍旧存在不断提升的空间。对自己的盲区充满好奇，对任何反馈都有着尊重、平等、感恩、接纳的态度，谦逊是一种空杯和自信的综合体，能够很好的正视自己、活在当下。在辅导实践中，有的领导者认为利益相关者不如自己、反馈不值一提；也有的领导者有着高度的本领恐慌，在教练面前卸下防备面具后，认为所有人都在指责自己，这都不是谦逊的理想表现。

2）勇气：面对利益相关者尖锐的反馈、或者极高的前馈（期望），领导者要有足够的勇气面对，与教练共同探讨反馈背后的原因，把自己的薄弱点剥开、呈现在教练面前；也需要有足够的勇气规划改进行动，排除改进路上的障碍。在教练实践中，有些领导者不断与报告中的反馈做争辩，描述自己有多困难；也有领导者持续合理化自己的行为，面对改变的可能，不断强调环境、资源的障碍等。这些都是“勇气”不足的表现。

3）自律：接纳了现状、规划了未来，还需要在行动上落实到位。这就是“自律”的要求。所有的领导者日常都要关注非常多的工作，而成长改变需要排除干扰项，分配足够的精力，投入足够的时间，才能真正推动发生。当然，律己比律人难得多，希尔的教练也会为领导者提供对应的工具，以长期的心态，不断陪伴领导者，提示、共创、纠偏，成为领导者成长改变的最佳助力。

领导者需要自主选择7-8位利益相关者，其中包括直接上级、2-3名平级同事、3-4名直接下属。若条件允许的话，也可以选择1-2名合作伙伴。这些利益相关者将会接受希尔教练的访谈，一起为该领导者“照镜子”。

对于360°访谈，一些领导者会受到环境习惯等因素的影响，认为周边同事的反馈是出于“评价”、“考察”等目的，是为了证明“自己是否胜任”，甚至理解为这是上级安排的“另类举报”。所以他们会倾向于选择“粉丝”作为自己的利益相关者，毕竟粉丝只会为偶像呐喊，提供正面的评价。

因此，我们的高管教练会特别郑重地与被辅导的领导者说明，利益相关者和希尔的高管教练，是为了助力领导者的领导力发展，而不是为了评价领导者的当期表现。所有的利益相关者和希尔的教练一样，都将因该领导的发展而受益，而非因该领导“受伤”而受益。

因此，利益相关者的选择有三个标准：

① 与领导者的工作联系紧密，并充分了解；

② 有足够信任，愿意指出领导者的优势与待发展领域，愿意支持并关注成长；

③ 领导者成长成功后，会共同受益。

如果确实因各种原因（如刚到任时间较短），无法选出符合三个标准的利益相关者群体的话，也不用过于焦虑，尽量选择即可。“无法选出合适的利益相关者”，本身也是该领导者的真实处境，希尔的教练将会从该处境出发，与被辅导人共同探讨应对策略。

对领导者亲自选定的利益相关者，教练将会与其进行一对一的访谈，访谈形式以线下面谈为主，特定情况下以电话作为补充。

为了排除对被辅导人的干扰，除直线上级的访谈内容可选择实名或者匿名外，其他所有利益相关者的访谈内容，均需要进行匿名处理。希尔的教练会将访谈内容打散，根据不同的视角，再结合被辅导人的实际工作场景，进行重新分类整理，作为本阶段与被辅导人的交流话题之一。

在访谈过程中，利益相关者不需要考虑系统性、结构化、客观科学等制约因素，只需要根据教练的引导问题，从个人主观的角度，把脑海中浮现出来的第一个答案，如实地告诉教练。虽然“非真实的反馈”对于教练也有帮助，但越是“真实、坦诚”的答案，对被辅导人的帮助将会越大。

部分利益相关者会担心不知道从何答起，这无需挂碍。希尔的教练会根据交流情况，综合使用教练促动技术，推动访谈深入开展。倒是有部分人会依照某些内部会议的习惯，“含蓄的表扬领导”、“似贬实褒地给领导提建议”，这对于被辅导人而言，往往只能付之一笑。

教练访谈后，会将各位利益相关者的答案，按照其要表达的要点进行归类，形成教练报告。报告中会尽量保留回答的原文，并致力于确保教练报告的可读性，最大限度还原出利益相关者表达的原意、语境。

教练报告将会在辅导现场呈现给被辅导人。在教练实践中，被辅导的领导者往往会感受到欣慰、惊喜，自己的一片苦心为大家所“看见”；也会出现震惊、委屈，甚至是愤怒的情绪，因为利益相关者对自己的不理解、尖锐而“片面”的反馈、对环境重压的无力等等。这就是“照镜子”的重要作用，帮助该领导者从各个方面看到“现状”，理清接下来所有改变的起点。

有任何情绪都是正常的，领导者不需要过于苛责自己。重要的是，他们如何与情绪共存，然后接纳这些答案。更重要的是，是否迫不及待想行动，做出一些改变，让未来变得更好。

领导者需要明白的是，不要与利益相关者的感知争辩。这些人都是领导者自己选的，领导者应该相信这些人是在帮助自己变得更好。向教练说明原因、作出辩解等行为，除了“证明自己赢”以外，对未来没有任何帮助。与其用这个时间内耗，还不如考虑如何做得更好，如何面向未来。

自我检视环节中要求的谦逊、勇气，也将在此得到验证。

在接纳教练报告后，就进入了辅导环节。之所以称之为“以利益相关者为中心的教练辅导”，是因为辅导的第一个话题，就是探讨教练报告中所有利益相关者的答案，这些答案既有反馈（对过去的事实呈现和认知）、也有前馈（对未来的期待、建议）。领导者作为被辅导人，需要与教练共同探讨这些关键事项。

由于时间的关系，以及精力的分配，领导者无需回应报告中的每一项，只需要与教练共同选出关键的3-5点，深入探讨即可。

除了教练报告的事项外，领导者往往也会根据自己的工作困惑，提出需要与教练探讨的事项。这部分源于约哈里之窗中的“隐秘区”（自己知道、利益相关者不知道）。同样的，这部分关键事项也需要根据优先级，控制在3点以内，否则无法深入交流。

最后，在交流过程中，教练会根据自己的经验和对该领导者的判断，一起探讨更多的可能性。这部分内容是针对“未知区”（所有人都不知道），需要双方的共创。教练会为被辅导人展示出多种多样的可能性，拓展更广阔的视野，启发更多的思考。而惊喜也往往来源于此，第三方的视角能够帮助局内人（不论是领导者还是利益相关者）找到新的灵感。

教练在与被辅导人探讨关键事项后，会指导被辅导人制定改变计划，形成改变之轮。一个完整的改变之轮包括四个象限：开始做、停止做、暂时接纳、继续做。从“继续做”象限开始，逆时针转动，直到“开始做”象限。每个象限填入3-5项关键事项，作为本季度的重点改变事项。

看似不难的改变行动，实际操作中却问题颇多。在辅导实践中，领导者往往会有以下问题：

1、写太多。领导者想要兼顾的内容过多，尤其是刚阅读完教练报告、和教练深入交流过之后，总觉得自己有许多要成长改进的方面，难以取舍。根据希尔的辅导经验，“慢就是快”，能够在一个阶段聚焦提升3件事，已经很了不起。同时，无法排列出改进的优先级，也反映出该领导者尚未真正理清楚改变的路径，这也是需要与教练重新探讨交流的。

2、写太快。也有部分领导者尚未意识到改变之轮的关键性，把制定改变之轮当做辅导过程中的一个“作业”，也没意识到自己应对改变之轮的结果负责，随意一写了之，在落地执行阶段，就会碰到较大的阻碍。这需要重新调整改变之论，而发现问题、重新调整改变之轮的过程，将浪费较多成长改变的时间。

3、写太虚。有些领导者习惯高屋建瓴的发言，制定的改变之轮经过了高度的提炼，空话套话较多，却难以衡量实际落地效果。一份有效的改变之轮，其描述应该符合KDI（Key Do Indicator），需要具体到明确的行动、行为上。例如：“我要变得健康”是没有意义的，应该写成“每周锻炼2次，每次1小时”。

4、写太满。也有些领导对自己充满自信，未经过深思熟虑，没有明确的路径，就制定出跨度很大的目标。过高的目标只会带来巨大的压力，尤其在目标未能实现时，还可能带来巨大挫败感，甚至让领导者放弃改变。改变之轮制定过程中，教练通常不会在当下给出建议，而是在日常辅导过程中，在适当的时机提供助力，或者在每季度复盘时，与被辅导人共同探讨改变之论的优化思路。