中移动战略绩效管理模式剖析

一、中移动绩效管理发展现状概述
 

自从中国移动通信集团开始在全国各个省市移动分公司全面推广职位、绩效及薪酬三项基础管理工作以来，已经取得了一定的成绩，但是与此同时也遇到了一些问题，其中的绩效管理工作是重点和难点。各个省市分公司在实际推进的过程中采用的方法手段不统一，内部管理水平及人才队伍的整体素质参差不齐，最终绩效管理工作在各分公司显现出来的效果也是存在非常大的差异。
 
其东南部沿海省份的移动公司由于具有相对素质较高的人才队伍的支撑、强大的市场驱动带来的外部需求及相对比较完善的内部运营系统，使其绩效管理工作的开展相对比较领先，处于第一梯队；中部省份分公司在内部运营系统相对比较规范及基础管理工作比较完善的基础上，绩效管理工作取得了一定的成绩，处于第二梯队；西北、西南及东北省份分公司目前的业务发展与增长快过公司内部运营管理的提升速度，绩效管理工作整体的起步和实施相对比较缓慢，处于第三梯队。
 
 

二、中移动战略绩效管理模式搭建
 

中国移动目前正处在一个转型时期即从通信专家向信息专家的转型、从单一业务运营向全业务运营的转型以及从追求客户满意向客户价值创造的转型。各省移动在网络建设上和硬件设施上已在逐步实现与客户需求及外部环境转变的匹配，但内部运营管理的转型和外部竞争环境的变化还没有实现完全对接。绩效管理作为一套核心的运营系统和运营工具，应及时进行调整适应外部转型的需要并且在推动内部转型效率方面发挥它应有的效用，因此，基于平衡计分卡思想的纵向牵引与横向协同的战略绩效管理模式是中移动绩效管理工作发展的必然趋势。

罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)于1992年提出了平衡计分卡（The Balanced Scorecard）的概念和框架。该方法突破了传统的、单一的以财务指标为核心的业绩评价系统的弊端，满足了企业在市场份额、客户关系、雇员与顾客满意程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习及创新能力等方面的竞争需要，实现了企业内部与外部、成果与动因、客观与主观、短期与长期等各方面的综合、平衡，能够显示有助于企业发展和获得成功的关键因素，突出管理者决策的重点，容易把企业的战略目标与短期行为联系起来。
 
纵向牵引

由使命、愿景及价值观构成的公司战略体系是战略绩效管理的出发点和最终的落脚点，战略绩效管理是将公司的战略清晰化、细化、可执行化并且最终确保公司战略得以实现的系统过程。平衡计分卡（BSC）在将公司战略分解转化为各级组织部门可以执行的工作目标的过程中提供了必要的理论及框架支撑，最终以绩效管理指标体系的形式输出公司各级组织部门的绩效指标体系。绩效管理指标体系与绩效管理评估体系及绩效管理支撑体系共同构成了战略绩效管理体系，其中基于平衡计分卡思想构建的绩效管理指标体系是核心组成部分。
 
横向协同

战略绩效管理体系的三大组成部分绩效指标体系、绩效评估体系及绩效支撑体系三者之间以战略为导向的功能要相互协同。各级组织部门（省公司、省公司各职能部门、地市分公司、地市分公司各职能部门及区县分公司）在实施推进战略绩效管理工作上要做的体系上的协同及职能上的协同。

 
三、战略绩效管理模式实施过程中应注意的“三项转变”与“三项协同”
由于战略型绩效管理模式有别于以往的由人力资源部发起的功能型绩效管理、有别于个人绩效管理及有别于基于过往成果进行评估的绩效管理，因此，战略绩效管理的推进对各级组织的协调配合、人员的意识转变及能力要求提出了更新和更高的挑战。
 
三项“转变”

转变一：从功能性绩效管理向全面绩效管理转变。

绩效管理应该从关注KPI的达成向关注员工行为与能力的提升转变，从关注结果绩效向关注行为绩效和潜能绩效转变，从关注员工绩效向关注部门绩效、组织绩效转变。把握组织绩效与部门绩效及员工绩效的联动关系，从而逐步实现员工绩效、部门绩效与公司的整体战略发展相匹配的全面绩效管理。
 
转变二：从以业务为导向的绩效管理向以战略牵引与价值牵引为导向的转变。

公司的战略目标的达成是绩效管理工作的起点与终点，一方面绩效指标由公司的战略转化而来，另一方面战略目标的实现程度是绩效指标达成与否的主要衡量依据。各个部门、组织的绩效指标与公司的整体战略目标相一致是体现战略导向、价值牵引及保证战略落地和实施的前提和基础。
 
转变三：从基于过去的绩效管理向基于未来的战略绩效管理转变。

过多的强调绩效结果会导致追求短期效益，绩效管理工作的开展既要对过往的绩效结果进行评价，同时又必须着眼于外来，以组织的发展战略为导向有效地将短期目标和组织的长期效益相结合。

基于平衡计分卡思想的战略绩效一体化运营思路为实现上述三项转变提供了必要的工具和手段，有效地实现了绩效指标与战略规划的衔接、长期绩效目标与短期绩效目标的衔接。为了有效地运用平衡计分卡思想推进上述的几项重要转变，需要关注以下三个方面的协同。
 
三项“协同”

协同一：战略发展部、人力资源部和地市的企业管理部的职能定位及相互关联要协同。

在新的战略绩效管理体系下，战略发展部是主要的发起部门，牵头负责战略绩效管理体系的设计、公司战略目标的分解、各部门考核指标的分解、考核指标有效性测评等与公司战略相关的目标及指标管理工作；人力资源部负责制定部门绩效管理框架方案、协助战略发展部与各个部门进行战略目标分解及指标分解的沟通协调工作、收集实施过程中与绩效指标相关的信息材料、统计并反馈各部门的考核结果及考核结果运用；地市分公司的企业管理部主要承接战略发展部的各项工作目标，协助地市分公司高层开展战略绩效管理工作。
 
协同二：组织绩效、部门绩效管理和员工绩效管理要协同。

组织绩效如何有效地转化为部门绩效及部门绩效如何转化为员工绩效是实现三者相互协同的关键节点。部门绩效是衔接组织绩效与员工绩效的枢纽，是实现三者功能相互协同的关键环节，部门绩效模块的功能能否充分发挥，直接影响到战略绩效管理落地效果的好与坏。
 
协同三：新的战略绩效管理体系的设计和战略绩效管理体系的评估，及战略绩效管理体系优化三者要协同运营。

战略绩效管理体系设计是迈入战略绩效管理阶段的第一步，是战略绩效管理落实推进的基础和依据。战略绩效管理评估体系是对战略绩效管理体系执行效果的测评和检验，把握战略绩效管理的执行方向，及时发现推进过程中呈现的亮点及存在的问题，为整个体系不断地优化和完善提供参考。战略绩效管理体系不是一成不变的，随着实践的深入及环境的变化，是一个动态优化和完善的过程。