（原文刊发在《中欧商业评论》2012年7月号）

B公司是某国有股份制公司的省公司，每年年初都要召开例会制定本年度的共赢目标。然而令总经理S先生十分头疼的是，合理分配既有资源的分析会，总是不可避免地变成了各部门争夺预算的“蛋糕瓜分”会——素日关系融洽的各部门领导为了争取各自的利益和资源剑拔弩张，以致于会议通常在一片混战中结束。最终，无论“蛋糕”如何划分都很难让大多数人满意。在不欢散的各部门经理中，有的部门为得到的“大蛋糕”沾沾自喜，未来一年即便偷闲躲静也可高枕无忧；分到“小蛋糕”的部门却也暗自窃喜，年底的绩效考核指标即便不能达到也有很好的借口。

不仅部门间唯考核指标是从，部门内部的绩效考核问题也层出不穷。一年前人职的H小姐原本对新工作充满激情，不久前却突然提出离职。S总在与H小姐长谈中发现，她离职的触发原因是季度性KPI考核的结果不理想。H小姐认为，由于客户资源分配不均，导致KPI排名也存在不公平的现象，相比手握大把客户的同事，工作表现更为努力优越的H小姐失去了晋级机会，迷茫之际决定离开……

达样的事件，儿乎每年每季都在上演。S总不免陷入进退两难的困惑：该如何达成各部门、部门间与组织共赢的目标？眼看激情组织在“绩效主义”下慢慢消失，管理者该如何应对？

绩效管理工具为何不再奏效？

绩效管理的概念原本由美国管理学家奥布里•丹尼尔斯( Aubrev Daniels)在20世纪70年代提出。其核心无非为解决两类经典问题：（1）设定组织与个体的目标并使之达成；（2）了解组织与个体的成长需求并使之满足。

然而21世纪以来，绩效科学管理方法的边际效用递减，反而令员工积极性消失，而以绩效考核为衡量标准又令组织内部资源纷争不断、团队凝聚力下降。是什么发生了改变？

如今已是个体崛起的时代，他们对世界具有独到的理解，关注自身的成长和价值，具有除物质需求以外更深远的愿景；同时，个体的差异性也十分凸显。许多在Web l.0环境下看似简单的问题，却成为了新兴个体的困扰：  “我谁？我（不）是怎样一个人？我在不同人眼中的社会定位是什么？我的愿景、使命、梦想与追求都是什么？”当环境以及个体对其认知均发生改变时，传统的绩效管理工具势必面临来自人性本源的挑战。

过去的绩效管理模型主要基于两大假设：其一，组织和个体的目标为最高劳动效率和最高工作效率；其二，组织和个体的需求为利润最大化和收入水平提高。基于假设一，以KPI为首的绩效考核企图将所有工作要素和个体能力量化，以此作为赏罚依据。个体为达到既定KPI目标而工作。组织花费大量精力统计的KPI对业绩增长收效甚微，个体却为眼前利益和现有资源争斗不休。组织与个体的愿景大相径庭，团队凝聚力持续下降，终极目标何以达成？基于假设二，传统的绩效管理激励以物质为主，忽视了个体和组织的真正需求。当物质激励触及天花板，却仍无法满足个体的需求，个体与组织陷入零和博弈，团队激情难以点燃。

寻找最优解

使能理念和簪理方法的核心含义是释放个体和组织的潜能，使之更加具有能量。在使能理念下，绩效管理模型可表述如下：

假设1：每个人都是充满潜能，富有智慧的独一无二的个体；

假设2：每个人内在都拥有实现完满人生所需要的全部能量（资源）；

假设3：每个人实现完满的核心关键在于其内在潜能的开发和运用；

假设4：组织健康强大的核心关键在于实现对个体能量的充分释放和协同；

求解：通过使能实现组织和个体之间的和谐共赢。

假设1-4揭示了组织和个人成长发展的终极目标和需求——并非随环境改变的物质需求和简单的考核指标等。作为使能绩效管理工具的“明镜高悬”，将使组织发生如下转变：（1）厘清末——令以KPI为首的绩效管理“手段”回归“手段”，令以个人成长和组织发展为终极目标的“管理目的”回归“目的”，回答组织和个体“我是谁”的身份谜题；（2）提升凝聚力——通过透明的讨论形成统一价值观，促进沟通，提升信任度，建立高效团队；（3）实现成长——教练反馈令个体更真实地认清在团队中的定位，找到关键细节，激发内心动力，帮助持续成长。

“明镜高悬”的核心实施方法分为“明镜”和“高悬”两部分，其理论基础分别来自于JoHari Windows（自我和互桕了解模型）和NLP（教练式辅导技术）。

在JoHari Windows模型中，Arena(开放区)代表所有自己知道、他人也知道的信息；Blind Spot（盲目区）代表关于自我的、他人知道而自己不知道的信息；Unknown(未知区)指的是自己不知道，他人也不知道的信息，是潜意识、潜在需要。使能理念认为，团队就如一面镜子，你可以不同意这面“镜子“照出来的你，但必须承认这是团队给你的真实反馈。此乃身份定位的第一步——”人心如明镜“，发现自己和他人眼中的自己。

发现更接近真相的自己还远远不够，在此基础上实现成长的转变才是最终目的。基于NLP的“高悬“，通过团队辅导和一对一教练式辅导，从抽离、启蒙、利他的教练视角出发，发掘组织和个人真正的目标、厘清成长路径、实时反馈成长状态并为其抹去阴霾。这是身份定位的第二步——”高悬应万象“，探寻未知的自己，通过激发潜能、排除干扰达到最优秀表现。

第三步，“明镜高悬“的参与十分重要，除被辅导人外，还需邀请帮助自己成长的教练团，包括1位专业教练（可由上级兼任），1位直属上级，2~3位同级同事，1位跨部门同事，1~2位下级同事，教练团与述职现场其参与者共同构成镜子团。通过欣赏式探寻引发当事人发现更多真实的自己，认知自己的优势和待提升方面，把盲点的区域变少。同时，教练团进一步通过专业技术，引发当事人去接受自己生活中发生的事件，引导当事人不断自我超越，获得卓越的表现。

在此基础上，“明镜”的操作核心共分未四步：(1)成长述职——在公司过去半年(或一年)的职业历程、为客户和公司创造的非指标性价值、自身获得的成长以及优势和待提升方面(2)组织提问——围绕个人成长，针对当事人的述职就其在工作和生活中的表现进行提问；(3)讨论总结——被辅导人可选择离场或留下，教练组织“背后的故事式”讨论，就被辅导人的优势( Good)和待提升(Go for Better)方面归纳镜子团的反馈；(4)成长反馈——教练同过前三个环节的信息搜集和被辅导者的表现进行一对一沟通，目标是激发其更深入的思考，了解自己、厘清目标、破除限制性负面信念，助其优化行动方法和策略。

“明镜高悬”之所以奏效，不仅因为他从根本假设出发，挖掘组织和个体的本源目标和需求，也在于它的持续跟进，借关注个体和组织在不同阶段的动态变化，实施正向反馈，从而辅助现有的绩效工具，助力绩效管理实现其最初和最终目标。

案例实践：K先生的年中述职

X公司销售团队的K先生上半年销售业绩不理想。时值年中，K先生找到指导人Y总沟通述职报告。Y总了解情况后，向K先生提出了几个问题：除了KPI数字外，报告中是否体现了为客户、公司甚至是身边伙伴带来的价值？如果未来想做得更好，在哪些方面可以提升？接下来具体有哪些动作……

组织提问：发现团队眼中的自己

15分钟的述职让来自公司各部门的伙伴对K先生的认识更加全面：不仅限于考核指标所反映的业绩，也包括非指标类价值，如客户的认同、对部门内部和其他事业部的支撑以及工作的积极表现等，

也让他对未来的行动目标和步骤有所了解。随后，镜子团队在指导人的组织下展开欣赏式探寻——

上级M：现存岗位对K带来的最大收获是什么？未来的职业发展中还需要做些什么？

顾问L：K打算在市场上做哪些动作？对于公司新推出的产品是否有不同的销售思路？

好友X：K积极工作的热情来自哪里？

董事Q：现在的K比之半年前有什么不同？对于达成现阶段和人生的目标有何帮助……

讨论总结：挖掘未知的自己

指导人Y总组织镜子团以“Good”和“Go for Better”两个维度展开对K先生的发掘。

上级M：Good，正向积极，尽管市场有较大变动，但K先生对线索的跟踪从未倦怠，客户对他的服务十分认可，目前也有很多意向正在洽谈中；Gofor Better，协作沟通，面临新市场环境时，K先生可以与伙伴们多沟通，探讨解决方案，寻找更多机会，而非独自承担压力；

顾问L：Good，K先生对于过往产品销售的支撑非常到位，市场响应非常及时；Go for Better，作为市场一线，可以对于我们的产品研发给予建议，通过前后台协作实现共赢……

Y总将上述现场归纳记录至公司白板上，由人力部同事拍照记录。镜子团队离场后，仅留下教练团以投票方式决定“绩效考核”结果。

一对一辅导：实现梦想的自己

成长反馈中，Y总以教练的方式总结反馈讨论结果：公司伙伴对K过去半年的工作给予了充分肯定，主要体现在积极主动、热情、思考深入等方面。为了让K更好地实现下半年的计划目标，也给出了如下建议：如很多销售伙伴也曾而临同样的问题，大家希望在接下来的工作中能与K共同讨论，探索新的解决方式。结合大家的反馈，K对未来的目标实现有什么想法？在这个过程中还需要哪些资源支撑？有没有更加具体的计划策略可以讨论……最终，K先生通过了教练团的投票顺利保级，继续以高昂的热情投入工作，并对接下来的挑战充满期待。

（原文刊发在《中欧商业评论》2012年7月号）