激活、赋能、突破：助力运营商转型升级

引言：变革转型与OD

引言：变革转型与OD

标题

战略确定了，干部就是核心抓手；干部确定了，组织能力就是成功要素。在集团战略基本清晰的情况下，各级分公司、子公司通常面临三个重要课题：

如何在集团战略方向的指引下，制定自身上下同欲的战略？

如何让领导干部发挥影响力，成为公司转型突破的最重要资源？

如何让组织具备变革能力，在文化、流程、绩效、人才等方面实现整体蜕变？

以上课题均能在时下前沿的OD（组织发展）领域中找到相应的解决方案。从全球大型的跨国公司GE、波音、Google、微软、苹果，到近年来发展迅速的中国国际化企业阿里巴巴、腾讯、华为、联想等，OD既是商业组织不断突破发展的实战技术，也随着学者们的不断研究发展成为了一种科学，将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。

OD通常与变革转型同时出现、密切相关。比如，大型的变革需要有组织能力的系统性提升、并配合恰当的干预方案作为基础支持；小型的变革则通常从一个局部的业务单元开始，在摸索中进行诊断、干预、赋能和萃取，成为推动系统变革的重要试点。

对于运营商而言，以一线业务单元或专项课题为试点，自下而上的在行动中探索，助力公司变革转型，已经成为时下常见的组织变革模式。然而，很多试点单元在创新突破的过程中却遭遇了重重困难，比如该如何确定一个好目标/课题、如何激发大家的参与意愿、如何让大家具备共创的能力、如何让创新的成果快速迭代和推广等。希尔咨询结合多年的运营商创新实践经验，运用最领先的OD技术，针对以上课题，设计了“组织能力提升”系列项目，助力运营商走进新的发展阶段。

一、背景与问题

项目设计背景

面临严峻的市场挑战，三家运营商均提出了创新发展战略以及相应的转型思路，倒逼各级公司快速进入组织变革状态。组织变革通常围绕战略、结构/流程、文化、人员、绩效以及核心团队/干部展开，运营商的组织变革也是如此。

S-理论组织系统模型（中国首席OD专家唐荣明博士）

基于运营商提出的顶层战略规划，依照现有的公司治理模式，运营商的组织变革一般从两个维度切入：流程与结构，人才与能力。流程与结构让业务模式通常以顶层战略为核心，围绕关键价值链重新梳理和优化，为变革提供顺畅和高效的支撑机制；人才做为承载变革落地和效果展现的核心载体，需要在变革前、变革过程中，通过“产学结合”的干中学训练方式，塑造变革心态、持续提升变革能力。一般而言，两个维度的变革需要同步开展、相辅相成。

众所周知，对于较大型的集团管控型治理系统而言，流程与结构的变革并不容易，是自上而下、持续推动的系统性工程，见效过程漫长，一旦成功则会实现颠覆性的变化，希尔称之为“大手术”——需要大动干戈才能彻底治愈，但过程中需要“流血”甚至“截肢”，为此，组织需要具有充分的心理准备和强大的文化基因作为基础支持。相对实施“大手术”而言，积极推进的“小治疗”同样重要（尤其是变革风险较大的时候）——准确聚焦业务转型的目标，围绕变革价值观塑造、变革相关能力提升、业务能力提升等维度，在提升业绩、改良机制的过程中，实现员工成长与组织能力提升的双赢。

从组织变革的科学原理角度进行分析，“小转型”的成功是“大变革”成功的关键要素，也是风险相对较低的一种变革模式。尤其是对于已经听到“变革”口号的大多数员工，短时间内对至上而下的组织变革并无感知，容易心生迷茫与焦虑，可以通过“小转型”参与到“大变革”中，既提升了员工变革成功的参与感，也能够构建良性的变革文化氛围，让大多数员工清晰：“我是组织变革的贡献者，我参与并见证了变化，我对组织的未来充满信心！”进而，让变革更容易在小业务单元的“小转型”上取得成效，也为“大变革”的千里之行积下跬步。

正因为如此，运营商组织变革的一般会体现在一线业务单元的业务模式转型，比如网格化转型、划小经营单元、小CEO等。这也符合变革转型的通用模式——以试点单元的“敏捷”转变为突破口，在自上而下的设计系统变革的同时，自下而上的助力系统变革。

项目针对问题

希尔咨询的组织能力提升项目，主要面向“小转型”模式，即密切围绕组织现有的顶层设计——公司战略、核心流程与结构，在试点的转型单元（省公司、市公司、县公司）展开转型辅导，在改善业绩的同时，提升团队综合战斗力——活力、合力、能力。重点针对如下问题：

在转型过程中十分迷茫和不知所措。习惯性上级要求的KPI没有了，管理者不知该如何围绕上级整体战略进行解读落地，设定目标、以及组织的经营与管理模式；

在纷繁的信息中不知该如何找到抓手。很多管理者习惯了“被动执行”模式，见子打子，不知道该如何系统的搜索和评估信息，突破现象的迷雾找到关键问题；

没有思路、没有想法、没有工具。创新的环境让过往管用的模式、经验都面临失效，没有人敢确保自己的答案是正确的，而这些都是创新过程中产生的正常现象；

各自为战，互相推诿，难以协同。越是面对艰难的场景，越是需要团队拧成一股绳，越是缺乏信任和理解的文化，就越难以协同作战的方式突破挑战；

只知埋头苦干，却没有闭环管理和深度反思。曾经大家都是大公司的“手脚”，只需要做就行了，“脑-心”分离的机器没有活力，面对创新和阻力只能频频受挫。

不难发现，以上问题覆盖了组织转型的各个模块，而问题的解决集中体现在激活、赋能、突破三个方面。

“

如果无法对变革的核心人员进行激活，就没办法真正让组织变革像动车的运行一样，让所有的车厢都称为动力之一，从而协同前进；

如果无法对变革的核心人员进行赋能，让其真正具备相关的知识技术，提升行动的信心，通过指导提升能力，当事人或是就无法真正的行动起来，或是会因为受挫而放弃；

如果无法在业绩表现上实现快速突破，变革参与者就会质疑变革的目标、质疑自我价值和能力，进而严重影响参与变革的信心和投入度。

二、价值与成果

项目核心价值

基于希尔咨询对于运营商发展经营的研究，结合多年的项目操作实践和前沿的工具方法，本项目将在以下三个方面为组织变革作出贡献：

激活：激发变革内驱力。如由内而外的接纳变革的要求、勇敢面对变革的现实，在变革中找到自我价值、在变革中实现自我成长、更清晰的自我认知、具备开放的成长型思维等。

赋能：系统提升组织能力。如战略解码与组织目标设定、变革文化重塑、针对性绩效改善、综合技术能力发展、转型机制优化等。

突破：帮助局部试点转型成功。如战略解码落地试点、网格化转型、小CEO转型，创新业务试点发展等；

项目核心成果

针对以上问题，希尔咨询从组织能力提升的系统角度设计了本次项目，重点输出如下核心成果：

战略层面：目标共识

• 让参与变革的团队达成上下同欲、理解共识的目标

• 一套全员参与共创、达成一致的《转型作战地图》

文化层面：提升协作力

• 让团队具有正确的变革转型价值观，塑造敢打、敢拼、敢于挑战的文化氛围

• 让团队更加理解、包容，形成凝聚力以及高效沟通的协作氛围

绩效层面：快速见效

• 试点单元组织业绩明显提升

• 输出转型成功经验，助力更高层面的组织系统转型

人才层面：全面赋能

• 思维的转变：目标管理思维，以客户为中心的经营本质思维，基于绩效本质的绩效管理思维，成长型问题解决思维

• 价值观塑造：激发内驱力，客户为根、服务为本，身先士卒的作风

• 能力的提升：目标管理、问题解决、动力对话、冲突管理、教练技术

• 工具的掌握：OKR、5W2H、SMART、欣赏式探询、自我检视表

项目覆盖人群

本项目以完整的组织作为服务对象，省公司整体、地市/州公司整体、区/县公司整体均可以做为项目实施单元，上至试点经营单元的领导，下至基层参与变革、落地变革的一线骨干员工。根据实施单元的不同，设计不同的辅导结构。

三、案例与评价

项目实施案例

本项目为2018-2019年度创新设计项目，与某移动省公司的高层领导共同合作开发。历时半年，每个试点单元执行3期，每期约2-3天，在4个试点地市/州公司、13试点个区/县公司取得了显著成效，得到省公司领导、市公司各级经理以及一线员工的一致好评，为省公司的战略思想落地、战略解码以及转型变革提供了坚实的支持。

在辅导周期内，业绩方面的可视化进步