《组织发展与变革领导力》直播精彩摘要

3月15日，希尔咨询董事长兼首席教练叶小松老师，应某移动省公司邀请，做《组织发展与变革领导力》的线上直播课。

直播当中，叶老师紧扣当下运营商组织发展普遍存在的难点痛点，向大家分享了近几年希尔咨询在助力运营商组织变革与领导力提升方面的经验心得和成功案例，深受学员好评。

直播课中，叶老师以终为始，先向大家抛出课题：如果你是某地市移动的一把手，在目前移动市场份额下跌、市场环境复杂多变、发展乏力的形式下，你将如何开展公司变革？

由此，激发学员的主动思考，专注当下，让学习目标更清晰，变被动学习，为主动探索。

《组织发展与变革领导力》

直播课要点：

※ 要有更好的结果，就必须改变过往的一些做法—变革

※ 变革领导的“四力模型”与组织变革的“S理论”

※ 变革型领导者要做的三件事

※ 变革领导力的三个核心要素

※ 以真实案例看领导力的发展与进阶

本文，我们将摘选叶老师直播课中的精华部分与大家分享，一起学起来吧！

01#

要有更好的结果

就必须改变过往的一些做法——变革

管理大师彼得·德鲁克曾说：“变革是永恒的”，然而我们首先需要明白——为什么要变革？

任何的变革我们都要回归业务发展上，即是否有利于公司业务的发展。叶老师分享了一个非常基础的业务发展模型，找到业务发展问题核心的两个变量，以象限坐标形式，找出变量发展的四种可能性，即业务发展的四种可能性。

第一种可能：老客户老产品。我们称之为大本营，如果一个公司靠老客户老产品维系，用移动的话来说叫“保有”，如果连老客户都在流失，说明大本营在被竞争对手所侵蚀。

第二种可能：老产品新客户。即说明公司还有更多的新客户去拓展，如06年前后移动的村村通工程，便是典型的老产品新客户战略，后来也被称为蓝海战略。

第三种可能：老客户新产品。这是一种基于规模的价值经营，表明我们有了足够规模的客户，接下来需要思考我们该如何开发更优质的新产品，去满足客户更多的需求。

第四种可能：新客户新产品。公司推出创新业务，以此来吸纳更多的新客户。

公司的业务要发展，如果我们一直重复过去的做法，却希望未来有更好的结果，这是不可能的事情。我们必须明白——要有更好的结果，就必须改变过往的一些做法，即变革。

变革最重要的就是改变过去的一些做法和行为，而行为是冰山上的东西，行为的改变取决于冰山下的思维，也就是说：如果一个人的思维没有改变，他的行为是不会改变的，一个组织也是如此，思维决定了一个人的行为，而思维改变是由背后的价值观决定的，价值观改变是由一个人的心理状态决定的，越往冰山底下越不容易察觉，改变就越难。

我们明白了变革的重要性，也了解了变革的困难性，意识到变革当中，我们会遇到很多阻碍变革成功的组织惯性，那我们该怎么办呢？

02#

领导变革的“四力模型”与组织变革的“S理论”

“四力模型”与“S理论”是过去一两年中，我们在做某些移动公司组织变革领导力项目时，用到的根本底层逻辑。

▎领导变革的“四力模型”

一个组织要变革一般有四种力量存在：业力，愿力，念力，场力。

如果用即将起飞的飞机来比喻，业力就是飞机的重力，相当于组织过去积累的历史资料、组织的惯性，业力存在的目的就是让飞机（即组织）停留在原地，让变革难以发生；愿力，就是飞机对目的地的渴望，即组织的愿景、使命、目标，如果没有目标也就没有愿力；念力，即当下每一步飞行的动作，任何的目标最终都要由当下的行动来决定；场力，大气层提供了创造浮力的条件，相当于组织的整体氛围。

组织变革，必须要有愿力，还有当下的念力（行动力），但场力可能是积极的，也可能是消极的。如果组织变革的时候，有很多是反对的声音，即场力消极阻碍，加之业力存在，结果必然不太乐观；如果组织变革能够把场力就变成积极有利的动能，那么愿力念力和场力加起来远大于业力，变革就能成功。

▎组织变革的“S理论”

S理论是打造领军企业的科学方法论，讲述了企业的变革与发展需要对决定企业成功的7大系统（领导、团队、文化、战略、流程、人员和绩效）进行整体蜕变。

在讲述“S理论”时，叶老师以自己在项目当中真实发生的故事引入，向大家解释了在变革中或是工作中遇到的诸多问题，如人员、绩效、流程、战略等存在的内部关系，指出：任何的变革不能单就某个模块思考问题，而要系统把握；一个公司变革成功与否，核心团队尤其是一把手的领导力，才是最关键的！

03#

变革型领导者要做的三件事

在组织发展与变革当中，一把手决定了整个团队或组织绩效的60%-80%，这就是我们为什么要讲变革领导力的意义，一把手拥有出色的领导力，才能带出优秀的团队，才能有好的组织绩效，创造好的组织领导力。那么，要成为一名优秀的领导者，我们每天要做好最重要的三件事：

第一件事——建立信任。我们必须在团队中、组织中充分建立大家对自己的信任，信任是360度的，你需要思考你是否赢得你的上级领导、同僚及下属对你的信任和支持？如果没有赢得足够的信任，你将一事无成。

第二件事——建立团队。我们必须建立一个强有力的核心团队，基于信任，高度凝聚、团结一致，否则上梁不正下梁歪，公司一定会出问题。

第三件事——建立内外关系网络。你需要思考组织内部是否有支持自己，愿意跟公司在一起的关系网络，外部是否有足够多支持我们的联盟，包括各个部门、省公司、合作伙伴等等。

这三件事的次第关系是，首先建立信任，即个人领导力，其次建立优秀的团队，形成团队的领导力，最终建立好内外关系网络，凝聚在一起即组织领导力。

而后，叶老师通过“信任三角”让学员领悟到，身为一个领导者该如何让自己被信任。

信任三角，由本真、逻辑、共情三要素组成。本真层面，一名优秀的领导者需要让身边的人感受到你的真诚，没有威压、没有套路，待人以真；逻辑层面，一名优秀的领导者需要能做出正确的判断和决策，具备正确的领导观，逻辑合理更能让大家信服；共情层面，领导者拥有使命感，真正把大家装在心里，大家也都相信你关心大家的成长和成功，所以更加信任你。

信任三角，任何一个层面没做好，领导者都很难建立整个公司和团队对他的信任，信任基础没打好，变革自然很难做到；反之，如果团队对你的信任得分越高，团队绩效通常就越好。

除了上述三件事，变革型领导的前提是——建立正确的领导观。

什么是正确的领导观？

第一，要知道领导就是管理能量，首先是管理你自己的能量，然后是管理周围人的能量。一个组织的能量水平，取决于领导的能量水平，领导者需要先自我领导，再考虑激励他人。

第二，担任领导者取决于一个人的观点而不是头衔或者地位。职位是权力的象征，而非领导力的象征，领导者与否主要是取决于一个人的观点，是我们看待身边世界的习惯性的方式、态度等。叶老师举例了四种常见领导观行为表现，用来对比它们与正确领导观的区别。

追随者观点：把自己放在下属的位置上，关注他人对自己的评价，希望他人能够提供资源、建议、帮助，没有做好准备做一位领导者。官僚者观点：下达命令、推脱责任，什么都是按规章制度来，官僚者观点是多数组织绩效差的重大原因。管理者观点：管理偏守成，不敢突破挑战，总想的是“我怎样才能保住自己的位置”。反对者观点：事事持消极态度，推脱逃避，与我无关。

04#

变革领导力的三个核心要素

要成为一名优秀的领导者，尤其是变革型领导者，需要具备三个核心要素：

第一个，明白自己需要做什么，即培养自己的战略思维。真正的领导者，运筹帷幄，敢于做决策担风险，具备足够的经验和判断力，要知道自己需要做什么改变，如何改变。很多领导者总希望请第三方的培训机构或者咨询公司培养他的下属，却没意识到自己更需要改变，需知：组织的瓶颈在上面，而非下面，上面没有突破，组织很难突破。

第二个，了解在某种特定情况下所有能起作用的潜在力量。领导者必须不断拓宽视野，具有系统思考能力，能够团结一切积极的力量，有勇气与信念，能够做出正确可靠的领导选择。

第三个，有勇气采取行动，让情况得到改善。优秀的领导者不是坐而论道者，是走到组织中间，与大家一起努力，有勇气采取行动改善实际问题的。